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看聯想如何改變企業文化

看聯想如何改變企業文化

《華爾街日報》--企業文化是這樣發生轉變的:首席執行長站在總部大廳裡,貼著“你好,我的名字是……”的貼紙,和走進門的員工握手。
 
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這就是個人電腦生產商聯想集團有限公司(Lenovo Group Ltd., 簡稱:聯想集團)首席執行長楊元慶1999年的做法。兩位聯想集團高管在一本新書中詳細描寫了聯想從一家典型中資企業轉型為業務遍及60個國家的全球性大企業的過程。
 
以前,聯想的員工習慣於稱呼楊元慶為“楊總”,這在很多講究形式、等級分明的中資企業是很普遍的做法。但YY(楊元慶在公司內部的暱稱)認為這種僵化的傳統將阻礙聯想從一家中國公司發展為全球性公司。
 
但只是告訴員工讓他們改變習慣還不夠。
 
楊元慶和高層領導團隊花了一周多的時間在大廳中迎接員工,和他們握手,用自己的名字、而非職位進行自我介紹。不過聯想人力資源高級副總裁喬健(Gina Qiao)說,由於擔心聽起來不敬或沒禮貌,很多員工只是小聲打招呼或是避免稱呼主管的姓名。她還表示,為了推動這一進程,高管們開玩笑說,要對堅持舊的稱呼方式的員工罰款。最後,聯想的員工們終於改變了對公司領導人的稱呼方式。
 
越來越多的中資企業準備擴張全球業務,電子商務巨頭阿裡巴巴(Alibaba Group Holding Ltd.)可能在9月份進行首次公開募股(IPO);在這一過程中,它們可能面臨與聯想同樣的挑戰:將公司自身的東方文化與很多西方客戶和越來越多的西方員工的價值觀相融合。
 
新書《聯想之路:管理一個多元化全球公司以求最佳表現》(The Lenovo Way: Managing a Diverse Global Company for Optimal Performance)的作者喬健和聯想首席多元化官科尼爾斯(Yolanda Conyers)寫道,讓聯想員工變得輕鬆隨意一點是件很費勁的事。
 
這一舉措最終還是收到了理想效果。這種平等主義態度對聯想之後開展收購以及與海外公司合作起到了幫助。
 
正如兩位作者指出的那樣,改變企業文化是一個緩慢、不平坦的過程,許多情況下都是由小變化推動的。對於聯想來說,那意味著在公司的美國辦公室裡開會時既提供茶又提供咖啡,滿足中國管理層的預期,以及意味著讓員工們更為注意到微妙的溝通問題,比如說西方人即興發言與中國人等待輪候的不同。
 
該公司曾為人力資源、戰略和研發等部門的高管及員工開設了名為“東方遇上西方”(East Meets West)的一個兩天期跨文化培訓課程。隨著聯想進一步擴張,這一課程的名字被改為了“跨文化管理”(Managing Across Cultures)。其54,000名員工中已經有數千人參加了這一培訓。
 
今天,主要拜2005年收購國際商業機器公司(International Business Machines Corp., 簡稱IBM)個人電腦業務所賜,聯想成為了全球發貨量最大的個人電腦廠商,其在香港交易所的股票價格在過去兩年內翻了近一番,至11.82港元。
 
該公司並未止步於此。聯想正試圖跟上消費者向移動設備轉移的潮流,而且今年早些時候同意收購谷歌公司(Google Inc.)的摩托羅拉移動(Motorola Mobility)智能手機業務。該公司正在收購IBM低端服務器業務,而且去年還在巴西收購了一項消費者電子產品業務。
 
兩位作者寫道,每進行一次收購,整合進程就又一次啟動。
 
撰稿﹕華爾街日報LAUREN WEBER