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管理者做決策時最常犯的四大錯誤

員工是心滿意足、幹勁十足還是士氣低迷、困惑迷茫?老闆的決策方式是關鍵。 圖片來源:KEITH A. WEBB/THE WALL STREET JOURNAL; BOSS: ISTOCK; BUBBLES: JUSTIN METZ

眾所周知,做決策是領導力中最關鍵的幾個方面之一。

但你有所不知:研究發現管理者如何制定決策與決策內容本身同樣重要。

方式對了,員工們對工作和老闆的滿意度將大大提升,工作成績會更出色並會對企業更忠誠。方式錯了,員工們則會士氣低迷、心存怨恨、困惑迷茫——工作也會變得低效。不幸的是,有太多的管理者在這方面緣木求魚。

那麼,決策過程中到底哪裡出了問題?管理者如何才能做對?以下是管理者容易闖入的四大誤區。

只是「假裝」讓員工有影響力

好的決策過程必然要求徵求主要利益相關方的意見——並且根據他們的意見確定最終選項。這樣做可以提升決策的質量,加大員工們執行決策的動力。

但是有太多時候,上級向下級徵求意見不過是做樣。看上去煞有介事,但老闆們不過是在製造假象,讓人以為其他人的意見能對最終決定產生影響罷了。

一些領導者希望通過這種虛情假意的參與儀式糊弄「無權力」但卻「有用處」的員工——他們會無條件地擁護其決策並勤勉地執行。而其他領導者則將這種形式主義的參與,視作即使毫無作用卻也十分必要的規矩,因為當地傳統和程式歷來如此;他們這麼做是因為大家一直都是這麼做。而且有領導者相信,員工意識到自己的想法不會被採納,但哪怕是有表達意見的寶貴機會,亦多少能提升他們對領導者和組織的印象。

然而,研究表明,過場式參與包含的許多元素——包括欺騙、不敬及缺乏對決策的影響力等,最終將令員工士氣大跌。

讓我來舉個例子。幾年前,我認識的一位教授加入了由大學管理人員組建的一個委員會,目的是將教師、學生和工作人員的意見納入到學校一座新樓的設計中。

結果這個委員會形同虛設:幾乎所有設計決策在委員會開會討論之前就已經敲定。我的這位同事表示,學校管理人員和建築師們之前已經決定,大多數人都將在開放的空間內辦公——雖然受訪的辦公室使用者將私密性列為第一優先考慮事項,該名教授並列舉不少研究證據作支持,這些研究指出開放式辦公室會降低生產力、工作滿意度和社交互動。幾個月之後,我的這位同事萬般沮喪,向委員會提交了辭呈。

他說覺得自己被利用了,因為「我自始至終表達的所有觀點、做出的所有爭辯根本無關緊要」。現在,幾年過去了,他仍然因為當時所浪費的時間,因為自己被誤導和欺騙而感到憤懣。

這個例子告訴我們,聰明的領導者善於發展、細化並溝通決策權。他們會開誠布公地說明誰擁有制定特定決策的權力、誰的意見將被納入考慮,誰的看法沒有影響力。讓無關人員排除在外好過假惺惺地徵求根本不會有影響力的意見。假裝重視員工的意見是不尊重員工時間的做法,會讓領導者失掉人心,與那些原本有助於推動決策執行的員工漸行漸遠。

沒錯,有些人會因為自己無法參與到決策中而受到傷害或感到失落。不過,希望自己能參與決策但卻無法實現的負面效應,是遠少於被告知能參與決策而結果卻發現並非如此。

不懂得何時放慢腳步

傳統觀點認為,由於領導者的優柔寡斷和拖延成性,「分析式癱瘓」( paralysis by analysis)困擾很多企業。最優秀的領導者在做多數決策時都是迅速果斷的。員工喜歡與充滿自信、不浪費時間的老闆共事。

但是,員工們也很清楚,某些決定的確需要深思熟慮,尤其是風險較高、影響重大、較為複雜並且撤回成本巨大(甚至不可能撤回)的決定。在這類情況下,如果老闆草率地做決定,結果就不是決策可能失誤那麼簡單了。整個過程亦會降低員工們對領導者及其決策的信任度,並且導致員工執行決策的動力不足。這就是聰明而自信的決定與自大而倉促的決定之間的區別。

精明的老闆懂得何時放慢腳步。我曾經訪問過一位高層,他曾在一家陷入困境的採礦和能源企業擔任CEO,肩負幫助公司扭轉局面的重任。當時,這家公司CEO的職位已空缺近一年的時間,公司利潤大幅下滑,並且最新的幾個大項目都以失敗告終。

他說,「當你接手一家處境艱難的企業時,每個人都希望你做點什麼,所以你要做的第一件事情是,非常淡定地宣布,『咱們今天什麼也不做。』」

他沒有匆忙展開行動,而是首先致信公司的前80名骨幹員工,讓他們每個人寫一份兩頁紙的備忘錄,就以下問題進行解釋:1. 你是誰?2. 你認為哪些事情最為緊迫?3. 如果你是我,你會怎麼做?接下來,他和每個人當面討論備忘錄,時間都在一個小時以上。

此後,這位CEO擬定了一份80頁的綱領文件,闡述了公司戰略,列出了公司的價值觀、目標和成功路徑。接着他開始制定重大決策,包括關閉一間每月虧損1,000萬美元的工廠,並出售一些非核心業務。

由於這位領導者作了正確的決策,並且他做決策的方式增加了員工們對那些艱難決定的認同感,公司很快絕地反擊:他上任當年,公司虧損額超過10億美元,但幾年之後公司的年利潤就超過10億美元。

對「最終」決策反覆糾結

許多缺乏安全感的老闆都有一個危害極大的習慣:作出決策並經充分溝通及啟動執行之後,安全感的缺失迫使他們過於迅速且頻繁地對決策進行重估。幾處抱怨、初期的一個小挫敗或者僅僅是對這項決定的焦慮都可能引發這種不必要的重新考量。

所有這些不安全感和焦慮情緒都會感染到團隊成員,從而影響大家對決策的信任,傷害大家執行決策的熱情。

我就認識一位因這種傾向而痛苦不堪的管理者。在他的團隊已經制定並執行一項決策後,他總是要擔心決策會不會做錯了。於是他召集團隊成員,告訴他們自己又重新斟酌了一番,讓他們收集更多的數據,鼓勵他們進行更多的探討和辯論。結果幾乎每次大家最終仍認為最初的決定正確(或者判定對錯為時過早)。所有不必要的焦慮和反覆不過是浪費了大家的時間,並引起了沮喪和不滿,甚至導致幾個人離職。

若干年前,已故英特爾公司聯合創辦人兼行政總裁Andy Grove就精明的領導者如何在自信與懷疑之間找准平衡給出了一段非常棒的闡述。他解釋道,大多數決定不容等待,「該決定時你必須決定。」同時,鑑於領導者總是做出一些壞的決定,「我認為以下兩件事非常重要:第一,權且把你暫時的決定當成最終決策來實施;第二,一旦意識到決定錯誤,迅速糾正”」

用決策代替行動

「決定本身改變不了任何事情」,這句話的道理很明了。若不加以執行,重新安排飲食或者開始鍛煉的決定本身無濟於事。但不幸的是,正如 Jeffrey Pfeffer 和我在《管理者的誤區》(The Know-Doing Gap)一書中所說,有太多領導者的表現就像是,一旦制定了某個決策,或者傳達了某個指令,就萬事大吉了。

但事實是,一切才剛剛開始。

在我們曾經研究過的一個組織內部,高層決定公司要向以項目為基礎的架構轉型。他們向普通員工宣告這變動即將發生。然而,一年過去了,這項結構重組根本就沒有實施:沒有規劃,沒有預算,沒有時間表,亦沒有指定任何人員負責實施。

該組織實際上墜入了「光說不做的陷阱」( the smart-talk trap)。正如Jeffrey Pfeffer 和我在書中寫道,在這些組織,「員工收到的資訊是:不要擔心你的實際成果,只要確保自己說得好聽就行。」這類組織聘用、獎勵和提拔的亦大多是那些能提出振奮人心的想法的領導者,而不是確保想法和決定落到實地的人。就彷彿決定做好某件事就等於已經切實做好了這件事情。

相反,最優秀的領導者將正確的決策視作必要但卻並不足夠的環節之一。他們分配、追蹤並回報員工,以確保這些好的想法最終化為有效的行動。

說到底,正如我的同事Huggy Rao和我在涉及範圍更廣的「摩擦項目」(譯者注:friction project,一個專注於研究破壞性組織衝突成因及解決方案的項目)中所列出的,所有這些問題歸根結底都源於一個簡單的事實:組織在管理方面有太多盲點。它們往往將正確的事情搞得難度太大,令人受挫,卻讓錯誤的事情無比簡單易行。我們需要找到改變此狀況的方法。

(本文作者Sutton博士是斯坦福大學管理科學與工程系的教授,也是《走向卓越》(Scaling Up Excellence)一書的合著者。)

撰文:Robert I. Sutton

(本文版權歸道瓊斯公司所有,未經許可不得翻譯或轉載。)

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