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20萬元人民幣起家 柳傳志帶領聯想成為國際化大企業 | 名人視野 | 富豪智慧
作為聯想控股（03396）主席的柳傳志，儘管因為持有聯想集團（00992）股份佔比不到1%，而未有上過富豪榜，但這並不妨礙柳傳志成為一個創業的傳奇，不僅在於他領導聯想，由20萬元人民幣資金的小公司起家，成長為內地最大的計算機公司，更重要的是其傳奇故事對許多創業中的年青人是一種激勵。
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當提起柳傳志時，最顯著的標簽並非財富，而是代表了內地改革開放時代的拓荒者。
在長達30年的時間裏，柳傳志帶領聯想從一家國有小型作坊，變成一家具有卓越品牌價值的國際化大企業，帶出了一個優秀的團隊，培養了一批年輕的企業家。
他曾在接受訪問時說過：「創業者能不能變為企業家，就是你還有沒有更高的追求。企業家和創業者的不同就在於此，企業家要不停地有追求，還要能經得住擊打。」這句話其實是他自己創業生涯的真實寫照。
遭受委屈愈多愈成功
1984年對於柳傳志來說，是一個重要的轉折點。這一年內地改革開放已經進行了六年，但人們依然生活在計劃經濟時代。
當時40歲的柳傳志，還在中科院計算所外部設備研究室作關於磁記錄電路的研究，月薪78元人民幣，全家七口人擠在一間12平方米的屋子裏。
早在1980年，他已接觸到海外關於磁記錄電路研究的優秀成果，這讓柳傳志異常苦悶，他可以忍受清貧，但不能忍受碌碌無為、虛度時光。
1984年10月，柳傳志和11位同事在北京中關村科學院計算所的傳達室裏，創辦了聯想公司的前身。
選擇了創業後，作為高級知識分子的柳傳志不得不放低身段，去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報表，不得不接受年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責。
即便如此，柳傳志還是選擇不回頭地走下去。
柳傳志曾經對接班人楊元慶說：「人生在世，注定要受許多委屈。而一個人愈是成功，所遭受的委屈也愈多。
要使自己的生命獲得價值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大」。
嚴格杜絕裙帶關係
柳傳志當年在聯想曾定下了這樣的規矩：不許員工帶子女進公司，不管其子女是學甚麽專業、是不是人才、是不是優秀，全都不能進聯想。
然而，中國是個處處講究「關係」的地方，社會上有不少大的客戶及各種各樣的社會關係，都會推薦相關人士的子女或認識的人到公司裏來。對於這種社會風氣，聯想如何處理？
首先，要對有「關係」的應聘者進行筆試，筆試通過後需要三個副總裁同時簽字，顯示此人並非任何一個人的私人關係，才能作為一個特殊情況進到公司裏來。
柳傳志不會把與他特別親近的人放在公司的重要位置，或者是做事不公平，他追求的是公平公正的原則，這一點也體現在他對接班人楊元慶的態度上。
一方面，他全力支持楊元慶施展抱負；另一方面，又多次當眾嚴厲批評楊元慶，讓楊元慶委屈痛哭。
柳傳志著名「房屋論」
柳傳志在企業管理方面，有個著名的比喻：「房屋論」。
像搭建樓房一樣，最上端的「屋頂」部分是運行層面，包括研發策略、銷售策略、降低成本策略等諸多方面；最底層的「地基」部分，是企業機制和企業文化層面。
管理三要素「建班子、定戰略、帶隊伍」
軍校畢業的柳傳志認為，管理企業跟帶兵打仗有很多共通點。聯想之所以能夠成功，固然與運行層面以及管理流程方面的出色表現分不開，但關鍵還是 「地基」打得好，打地基的要訣就是「管理三要素」—「建班子、定戰略、帶隊伍」。
所謂「建班子」，實質上就是群策群力，不能單靠企業領導者一個人的智慧；另外，要提高領導者的威信。
所謂「定戰略」，就是要解決「制定長遠目標，決定分幾個階段達到目標，當前的目標是甚麽，選甚麽道路到達，行進中要不要調整方向」這幾大問題。
所謂「帶隊伍」，即是怎樣用好的文化和激勵方式帶動員工，怎樣用組織架構和規章制度有序管理，怎樣選拔和培養人才。
毅然復出扭轉乾坤
2005年5月，聯想大膽收購國際科技巨頭IBM的個人電腦（PC）業務，但很快陷入困境，時任集團董事長的楊元慶應付這樣的巨大挑戰時，顯得有些力不從心。
2009年9月，柳傳志宣布復出，出任聯想集團董事長，楊元慶轉任集團行政總裁。
柳傳志當時一針見血地指出，造成聯想的危機，金融風暴的影響只是次要因素，真正因素是聯想自身在管理和企業文化上出了大問題。
因為自從聯想併購IBM的PC業務後，商業環境和團隊都發生了劇變，最關鍵的是，公司的治理結構發生了改變。
過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個國際的董事會。
用柳傳志的說法，過去「打仗」的方法要在新的環境下調整，重新搭建領導班子，塑造企業文化。他的復出力轉乾坤，將聯想拉出低谷，迎來高速增長期。
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