職業女性為何升職難？

《華爾街日報》 ─ 你或許以為問題現在應該解決了。

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幾十年來﹐企業高管和政府領導人一直在說要推動女性往高級領導層和職業角色發展。如今﹐年輕女性正在以前所未有的充足準備和勃勃雄心進入職場﹐她們受的教育比男性多﹐職業理想也比男性遠大。

這種概念在高管界甚至都不再有爭議性了。麥肯錫公司（McKinsey & Co.）最近對60家大公司的高管進行了問卷調查。麥肯錫全球董事總經理鮑達民（Dominic Barton）說﹐當問他們為甚麼要努力推動女性晉升時﹐「他們都笑我們。」他說﹐他們的回答一般都是「你是在開玩笑嗎？」。麥肯錫的這項研究顯示﹐近十分之九的CEO認為﹐開發女性的才能對「獲得最出類拔萃的人才」以及在目前女性做出大多數購買決策的市場中競爭是很重要的。

鮑達民引用研究中一位CEO的話說﹐「他們反覆地強調﹐唯一可持續的競爭優勢是才能﹐你怎麼能不考慮世界一半的人口呢？」

那我們為甚麼還在討論這個話題呢？

這是《華爾街日報》本月主辦的「商界女性」（Women in the Economy）論壇上的核心議題。約200位政界﹑商界和學術界的領袖肩負著這樣一個任務相聚在該論壇：提出使女性才能得到更好利用的計劃﹐從而促進美國及全世界經濟的增長和競爭力。

這種計劃的必要性是顯而易見的。首先﹐公司仍在以驚人的速度榨取女性的才能。麥肯錫發現﹐擔任初級職位女性的比例為53%﹐升到中級職位的也很多。但到了高級職位﹐女性所佔比例卻陡然下滑﹐女性在總監級別﹑高級副總裁級別和最高管理層職位中的比例分別為35%﹑24%和19%。

谷歌公司（Google Inc.）人力資源高級副總裁拉斯洛‧博克（Laszlo Bock）在論壇上說﹐谷歌的管理層必須加大努力說服女工程師提名自己升職。他說﹐公司鼓勵所有員工提名自己晉升。男性通常會在沒有準備好的情況下就急切地抓住機會﹐結果常常被拒。

但女性則需要加以督促：博克說他會對女性員工說﹐「求求你了﹐提名自己升職吧。你這是在阻礙自己的發展。」最終站出來的女性通常都會如願以償：「當一個女性說自己準備好了的時候﹐她可能在一年前就已經準備好了。」

50多家公司向麥肯錫公開內部記錄﹐用以讓後者對女性員工的狀況進行深入研究。麥肯錫根據所得的詳細數據表示﹐女性的障礙「是深深地交織在一起的﹐因此這些障礙比我們想象中還難消除。」女性缺乏提攜者﹐而且領導通常會認為女性不會想負責艱巨的任務。麥肯錫調查的女性中﹐約半數既是家裡的主要經濟支柱﹐同時也承擔著照顧家庭的主要責任﹐很多都傾向於避開會帶來更大壓力的工作。

克利夫蘭KeyCorp銀行董事長兼首席執行長貝絲‧穆尼（Beth Mooney）說﹐晉升的女性通常都會申請自己能夠「接受挑戰」並能夠以明顯的方式證明自己的直線管理「棘手職位」。但麥肯錫的研究顯示﹐女性選擇職能類崗位的比例普遍遠高於男性﹐這類女性有時被稱為「粉領族」。副總裁級別及更高職位中約50%到65%的女性是職能類崗位﹐而男性的比例僅41%到48%。

擔任高層職位的女性典範不多﹐而且常人難以企及。鮑達民說﹐「成功晉升到高級經理職位的女性都不是一般人。她們當中83%都有家庭﹐而且都是直線管理職位。很多人都說﹐『每天晚上都是我負責關燈。』」財富500強企業中只有17名CEO為女性﹐去年則是12名。

即便有些高管本意是重視女性的﹐但往往也會潛意識裡無視女性的貢獻。在安永會計師事務所（Ernst & Young）﹐23%到26%的國際管理團隊都是女性。安永首席執行長詹姆斯‧特里（James Turley）在論壇上說﹐幾年前他在主持一場會議時﹐「有三四位女性發表了講話﹐但我並沒有注意﹐然後一位男士說了類似的話﹐我說『你說的確實很有道理。』」他說﹐後來一位女高管把他拉到一旁說﹐「你可能沒有意識到剛才發生了甚麼事」。後來他再也沒犯過同樣的錯誤。

很多多元化項目只在面臨同樣困難的女性當中提供指導或溝通互助。這導致了懷疑情緒的產生。麥肯錫說﹐即便CEO們要促進公司多元化﹐也只有54%的員工會相信。

性別差距在有色人種女性身上更大。在非洲裔美國人員工中﹐男性和女性的晉升欲望都高於平均水平：麥肯錫發現﹐81%的黑人男性和86%的黑人女性說他們希望升職﹐而在所有人口中﹐希望升職的比例為男性74%﹑女性69%。但更多的黑人女性認為她們的這種希望會破滅：只有35%認為她們會有升職的機會﹐而在所有女性中這個比例是41%。形成鮮明對比的是﹐黑人男性比白人男性更加感覺自己有能力：49%認為自己會升職﹐而在所有男性中這個比例是43%。

女性影響力的日益增強給這個議題增加了緊迫性。通用汽車公司（General Motors Co.）首席執行長丹尼爾‧埃克森（Daniel Akerson）說﹐他認為60%的買車決策都是女性做出的。公司董事會12名董事中有四名是女性。他希望男女董事的比例更均勻。他在論壇上說﹐「我知道我這樣說會招致批評﹐」但他認為女性通常「有更高的情商﹐而且她們能很好地應對變化﹑劇烈的變化」。

人才的浪費在專業服務領域的影響更嚴重。醫學院數據顯示﹐約半數醫學院畢業生是女性。但美國神經外科醫師協會（American Association of Neurological Surgeons）理事﹑神經外科醫生蓋爾‧羅索（Gail Rosseau）說﹐執業神經外科醫生中只有4.38%是女性。她說﹐「如果要做腦手術﹐難道你不希望自己的神經外科醫生是最好的﹑最聰明的嗎？」

有證據表明在這方面美國有點趕不上趟了。人才創新中心（Center for Talent Innovation）總裁西爾維婭‧休利特（Sylvia Hewlett）所做的研究表明﹐在印度和中國等新興經濟體﹐女性正大踏步前進﹔在印度﹐250家最大的公司中12%的首席執行長職位都由女性擔任。

在《華爾街日報》論壇上﹐女性問題執行工作組（Executive Task Force on Women）成員被要求提出對策建議。在兩天的研討會中﹐工作組為組織及個人提出了掃除針對女性及少數民族的障礙的一套「工具包」。

和所有「工具包」一樣﹐並非所有策略都對每家公司或組織有用。但它們都有著提高競爭力的共同目標──不是通過為女性提供特殊的職業生涯規劃或權利﹐而是通過創造更公平的人才管理制度。所有工作組建議的基本考量都在於﹐及早發現高潛力的員工﹑獎勵優秀表現﹑制定嚴格的目標及考核制度﹑讓領導負起責任。

***
下面我們來進一步瞭解執行工作組各個小組的四大建議：

針對機構的工具包

從上至下：
讓最高管理層參與進來
1. 擴大戰略會議。讓嶄露頭角的中層管理人員參加﹐包括50%的女性﹐並提供協作和做演示的機會。
2. 制定目標和考核標準。將升職與薪酬和達到多元化目標掛鉤﹐要求向董事會定期匯報﹐從而讓高級管理人員負起責任。
3. 審核公司文化。審查認為女性管理人員「應該如何如何表現」的先入之見﹐幫助管理者們理解女性管理人員。
4. 從上層給予提攜。讓高級副總裁及其他高管而不是直屬上司提名多樣化的人才參加領導力發展計劃和擔任重要職位。

麥肯錫在研究中發現﹐很多公司只是簡單地通過增加執行委員會的席位來提拔女性。BET Networks董事長兼首席執行長﹑工作組聯席主席黛博拉‧李（Debra Lee）說﹐工作組還支持邀請高潛力的中層經理參加戰略會議﹐給她們機會做演示﹐與其他人協作﹐打破部門間的壁壘。

如果沒有CEO的積極參與﹐任何公司都不可能取得顯著進展﹔工作組建議制定多樣化目標﹐並向高管施加壓力。工作組聯席主席﹑Darden Restaurants高級副總裁兼總法律顧問特麗莎‧賽巴斯提安（Teresa Sebastian）說﹐「實際考察才能有結果﹐『薪酬或升職有危險』的高管改變的可能性更大。」她說﹐還有﹐CEO們應該「指出其他人的不正當行為。我們稱其為『表現糟糕的人』」。

論壇上得到支持最多的一條舉措是提攜──高管對有前途的低層管理人員進行指導和鼓勵的強有力的關係。該小組支持「跨級」提攜﹐建議最高管理層提攜低他們兩級的員工。賽巴斯提安說﹐這樣就避開了一個常見的障礙──直屬上司覺得才華橫溢的下屬對他構成威脅從而不好好提攜。

下賭注：
潛力股
1. 植入以表現為基準的激勵因素。創造高效能文化﹐在重要的決策點植入以表現為基準的激勵因素和流程。
2. 營造提攜文化。向高級管理層展示他們能有什麼好處﹐然後將其落實到高管薪酬上。
3. 制定全方位計劃。多元化項目應該包含提攜制度﹑指導制度﹑人脈拓展﹑繼任計劃和董事制度。制定清晰的職業生涯規劃。
4. 提供教練課程。從職業中期開始為高潛力的女性提供「高管風度」培訓﹐幫助她們成為「領導胚子」。

企業高管經常本意是好的但潛意識里卻偏見行事。小組聯席主席﹑貝萊德公司（BlackRock Inc.）董事總經理卡拉‧赫蘭德（Kara Helander）說﹐為了幫助「把他們的善意變成好的決策和好的行動」﹐應該在招聘﹑升職﹑提攜﹑培訓和職業規劃流程中植入檢查點和激勵因素。Corporate Anthropology Advisors董事總經理達納‧貝斯‧阿爾迪（Dana Beth Ardi）說﹐多元化必須「成為整個組織的共同目標」﹐高級管理者和員工都應該負起責任。

此外﹐小組聯席主席﹑Southern Co.首席律師茱莉亞‧杜蘭（Julia Dulan）說﹐提攜應該是雙方面的。她說﹐提攜者不僅應「敢於冒險﹐提攜員工爭取下一輪升職並提供必要掩護」﹐還應該「值得信任和忠誠﹐能夠不負眾望兌現諾言」。

財務狀況：產生效益
1. 依表現考核。制定消除性別偏見的表現考核標準。給每個職位制定清晰的角色和責任。
2. 讓繼任計劃透明化。定期刊登招聘訊息﹐確保候選名單多元化。定期回顧繼任計劃﹐讓管理者負起責任。
3. 提供廣泛的職位。提供廣泛的職位﹐讓員工掌握盈虧業務運營的知識。接納不同的領導風格。
4. 闡明商業依據。說明為甚麼提拔女性會改善盈利。管理者應肩負起讓女性擔任盈虧職位的責任。

根據麥肯錫的研究﹐直線管理經驗是近五分之四成功女性高管職業成功的關鍵﹐但有這種經驗的女性太少了。輝瑞公司（Pfizer）美國基層醫療業務總裁﹑小組聯席主席阿德勒‧古爾夫（Adele Gulfo）說﹐有些人「不願加入競爭﹐因為她們會不由自主地想﹐『我得一週七天每天連軸轉而且隨時待命。』」還有的情況是﹐「對女性角色根深蒂固的觀念和看法」束縛了她們。

UPS公司（United Parcel Service Inc.）高級副總裁克里斯汀‧歐文斯（Christine Owens）建議﹐把表現評估的考核標準與業務目標而非諸如「棒小伙﹑優秀的女性」之類的主觀印象掛鉤﹐「要說得具體」。

極限運動：工作與生活的平衡
1. 讓靈活性成為一種權利。對每個員工來說﹐真正的生活/工作靈活性應該是公司戰略和文化的一部分。
2. 鼓勵對年輕女性的支持。營造一種氛圍﹐讓女性高管主動與年輕女性分享鼓勵﹑目標感和希望感。
3. 宣傳和頌揚。營造一種頌揚工作/生活平衡的文化。宣傳公司內外的成功故事。
4. 為管理者們提供方法。讓每個一線管理者學習探討生活與工作的話題並執行相關政策。讓管理者們負責留住核心員工。

麥肯錫的研究顯示﹐隨著家庭的成長﹐父親往往會愈來愈雄心勃勃﹐而女性在有了第二個孩子後往上爬的欲望就會減弱。CVS Caremark Corp.執行副總裁﹑小組聯席主席海倫娜‧福克斯（Helena Foulkes）說﹐無論是男是女﹐有孩子還是沒孩子﹐所有員工都應該在管理工作時間上享有真正的靈活性。這樣會鼓勵更多的開放式談話和互相支持。

身為四個孩子母親的福克斯說﹐女性還應該分享希望和鼓勵。在她職業生涯早期﹐她說﹐「我真希望有人告訴我﹐十年後工作會變得有趣得多。」她鼓勵年輕的管理者們「提前考慮到未來五年到十年﹐因為當你身處現階段這個戰場時﹐一般不會理解堅持下去的價值。」

Alliance Trust首席執行長凱瑟琳‧加勒特-考克斯（Katherine Garrett-Cox）說﹐讓管理者學會與員工就工作與生活的衝突進行「艱難的談話」﹐這會幫助他們解決問題﹐而不會讓問題惡化。同樣身為四個孩子母親的加勒特-考克斯舉了她自己的經歷為例：最近她在一個很忙的階段告訴自己的團隊她下午六點要離開﹐「要打扮成一個海盜回家慶祝兒子的七歲生日。」

成功的文化
1. 重新思考領導力。會見至少比你低兩級的員工﹐詢問他們對現狀的看法和反饋。建立文化及全球競爭力﹐衡量其對業務的影響。
2. 激發創新。促進好奇心﹑增強部門間合作關係及建立協作來提升競爭力。讚美失敗﹐獎勵冒險。
3. 嚴肅對待提攜關係。要求所有領導﹐無論男女﹐都提攜三名不同繼任者。要求定期做進展匯報。
4. 制定高標準。要求女性接受有危險的﹑高風險的任務。讓高管負責用考核標準來衡量進展。

高管應找低層員工詢問﹐試著瞭解員工對公司文化的看法。Merck Vaccines總裁朱莉‧路易斯‧格貝爾丁（Julie Louise Gerberding）說﹐「這些東西我們通過傾聽就可以瞭解到。」格貝爾丁說﹐文化質量衡量應該納入表現計劃和評估中﹐「如果我們不進行衡量﹐就不會有結果。」

CMS Energy Corp.副總裁兼首席訊息長瑪曼莎‧沙馬爾蒂（Mamatha Chamarthi）說﹐還有﹐很多女性天生具備一種「協作能力」﹐這種能力可以豐富公司的文化。她說﹐發掘出這種能力可以激起工作團隊的「矩陣思考」﹐有助於公司獲得競爭優勢。

董事會多元化
1. 改進管理。實施任期限制﹐輪換董事會成員。要求候選人群多元化﹐提名委員會要有女性董事。
2. 發展董事會花名冊。公司可以整理出有資質的願意擔任董事的女性名單。鼓勵女性為自己提名。
3. 確定女性候選人。人力資源經理和CEO可以幫助確認潛在的董事候選人。
4. 為性別多元化做好計劃。董事會應該按照五年滾動計劃做繼任規劃。強制執行性別多元化。

Egon Zehnder International聯合管理夥人﹑小組聯席主席凱倫娜‧斯特瑞拉（Karena Strella）說﹐很多董事會都用「我們就是找不到有資質的女性」為借口﹐其實事實並非如此。她說﹐建立新的﹑全行業的候選人花名冊有助於確認潛在人選。

美國商會（U.S. Chamber of Commerce）首席運營長大衛‧查韋恩（David Chavern）說﹐董事會還應考慮表現出「心智成熟」的年輕人。他說﹐在急劇變化的新媒體時代﹐吸納在新興領域有經驗的年輕董事是有道理的。

針對社會與個人的工具包
提拔科學﹑技術﹑工程和數學領域（STEM）的女性
1. 要求「STEM」的學習。為科學﹑技術﹑工程和數學制定共同的K-12課程。讓女孩瞭解﹑接觸女性榜樣。
2. 招聘﹑保留和提拔女性。每個技術崗位找至少一名女性候選人。為保留並提拔女性員工的最高級別高管提供獎勵。
3. 宣傳科學的價值和意義。發起一場宣傳STEM的全國性營銷活動﹐把科學家定位為改變世界的「規則改變者」。
4. 發揮社區的作用。與青年組織共同吸引年輕女孩進入STEM。在課外項目中促進STEM活動的開展。

紐約科學館（New York Hall of Science）館長兼首席執行長﹑小組聯席主席瑪格麗特‧哈尼（Margaret Honey）說﹐改善美國的科學和數學教育對防止美國青少年數學和科學成績進一步落後於全球其他青少年至關重要。教師培訓應得到改善﹐教學應包括更多吸引女孩的動手課程。

跨大西洋關係研究中心（SAIS Center for Transatlantic Relations）高級研究員蘇珊‧奈斯（Susan Ness）說﹐科學和技術領域在職業生涯中期辭職的女性遠多於其他領域。僱主應創造靈活的職場文化﹐為處於職業暫休期的女性提供專業發展課程﹐並鼓勵她們回去工作。

美鋁公司（Alcoa）建設建築系統部總裁格蘭‧莫里森（Glen Morrison）建議﹐政府和公司可以合作發起宣傳活動﹐強調許多科學家在工作中找到的意義──「超越實驗室大褂」的形象﹐讓科學家成為了社會的英雄。

成功的企業家
1. 《華爾街日報》：更多的企業家！《華爾街日報》及其他出版物應增加對企業精神的報道。
2. 將人脈關係正規化。要求風險資本家﹑天使投資人和商學院教授把女性企業家介紹給潛在投資者。
3. 企業倡導者。促成企業和創業家之間達成合作關係﹐創業家用研發的貢獻換取建議和運營方面的幫助。
4. 為天使投資者提供抵稅額。給那些向初創企業提供資本的天使投資者提供聯邦抵稅額。允許投資者出售未使用的抵稅額。

Koplovitz & Co.首席執行長﹑USA Networks前總裁凱‧科普洛維茨（Kay Koplovitz）說﹐媒體對女性企業家和商界專家﹑以及對創業精神總體報道的增多會鼓勵女性實施創業想法並成立公司。

由Belle Capital Fund投資合伙人﹑Women Angels總裁芭芭拉‧博克斯（Barbara Boxer）和Collective [i]董事長海蒂‧梅瑟（Heidi Messer）共同擔任主席的小組還支持建立一本成功女性的花名冊﹐幫助有抱負的企業家建立人脈和尋求融資幫助。

大學之外
1. 建立一所領導力學院。這種公司與大學合作的學院可以發掘高潛力的女大學生﹐為她們提供早期培訓和開發。
2. 職業生涯規劃。提供職業戰略工具包﹐幫助學生學習變革管理﹑職業規劃﹑談判和創業精神。
3. 充分利用研究資料。用現有的研究告知大學生如何熟悉職場﹑接納多元化和抓住機會。
4. 直線崗位：及早開始。讓學生知道運營類工作有多麼的令人奮發﹐回報多麼的豐厚。幫他們制定從運營類崗位起步的職業規劃。

加州大學舊金山分校（University of California, San Francisco）校長﹑小組聯席主席蘇珊‧德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）說﹐建立一所領導力學院在大學校園發掘潛在的女性領袖並提供早期培訓可以幫助她們在職場更快起步。項目的資金可以來自公私合資企業。阿波羅研究學院（Apollo Research Institute）院長兼董事總經理翠西‧維綸-道甘第（Tracey Wilen-Daugenti）說﹐「關鍵是要從大學就開始﹐不要等到畢業。」

西蒙斯學院（Simmons College）院長海倫‧德里南（Helen Drinan）說﹐雖然女性往往在大學期間比男性表現好﹐但研究表明﹐她們認為自己在數學和科學方面能力欠佳﹐這通常會抑制她們的升職和職場表現。她說﹐讓女性和男性瞭解這些狀況可以讓他們更好地進入職場。

政府的角色
1. 以身作則。政府應在招聘方面樹立榜樣﹐保證高層有30%的女性﹐並匯報進展。
2. 優化稅收政策。將企業稅率降低到20%﹐以免妨礙小企業發展。減稅以支持女性重返職場。
3. 激勵托兒服務。政府應支持更方便的﹑更經濟的托兒服務﹐包括幼兒園。
4. 分析政策影響。對提案和法規進行評估﹐更新對女性不利的提案和法規。讓女性就業從經濟的角度來考慮是划算的。

加拿大前總理﹑小組聯席主席金‧坎貝爾（Kim Campbell）說﹐企業為休產假的女性保留職位代價不菲﹐而減稅能給企業抵消一些損失。她說﹐還有﹐政府激勵措施可以刺激可信賴托兒服務的發展﹐幫助更多女性進入職場。

非營利機構女性影響公共政策（Women Impacting Public Policy）總裁芭芭拉‧卡瑟夫（Barbara Kasoff）說﹐政府可以挖掘自己的數據庫﹐從經濟層面出發讓女性全面參與職場變得可行。她說﹐需要更多更全面的關於女性參與小企業方面的數據。

哈佛大學肯尼迪學院貝爾弗爾科學與國際事務研究中心（Harvard University's JFK Belfer Center for Science and International Affairs）兼職高級研究員波拉‧杜布里安斯基(Paula Dobriansky)說﹐政府還應樹立多元化的榜樣。看到女性在聯邦政府和州政府步步高升「真的會對商界的領導層構成產生影響」。

從我們做起

1. 建立同盟。促進和支持公司內部團體﹐鼓勵多元化。接受差異﹐接納男性﹐索取資源。
2. 組織個人同盟。拉攏各職能﹑各級別以及各種族各民族的同盟﹐為女性發展制定戰略規化﹐提攜﹑指導和支持女性。
3. 宣揚商業依據。展示提拔女性的投資回報。指出障礙和好處。制定目標並衡量結果。
4. 慶祝小小的勝利。小打小鬧的溫和激進派可以通過小勝利形成變革。模仿你希望看到的行為。

微軟公司（Microsoft Corp.）首席團隊項目經理﹑小組聯席主席琳達‧艾普斯里（Linda Apsley）說﹐拉攏不同級別和職能的女性組成團體﹐就像是某種「個人」董事會﹐能夠幫助女性瞭解同事是如何看待她們的﹐以及自己該如何取得進步。她說﹐接觸所有種族和民族的女性至關重要。

Pathbuilders總裁海琳‧洛里斯（Helene Lollis）說﹐個人也可以宣揚商業依據──「描繪推動女性前進的投資回報」﹐以及非物質的好處﹐還有依然存在的困難。

WellPoint執行副總裁羅麗‧比爾（Lori Beer）建議﹐即便是小小的勝利也要慶祝──比如某位經理決定每次升職都要有多元化的候選人。她所在小組引用2001年黛布拉‧梅耶爾森（Debra Meyerson）的一本書提出建議說﹐要成為「溫和的激進派」──員工要利用壓力以及和雇主及同事的差異來刺激成長和改變。

個人戰略：針對個人的工具
1. 舉起你的手。認可自己的成就﹐不要過分看重失敗。主動要求承擔高風險任務。索取並爭取自己想要的。
2. 做自我評估。經常想想：「人們對我是什麼感覺？我是不是一個建立信任關係的規則改變者和價值創造者？」
3. 培養關係。不要只是交際﹔和瞭解你並支持你雄心的重要同僚打好關係﹐無論男女。尋求幫助﹐接受幫助。
4. 實行適應性交流。瞭解自己的觀眾﹐預測他們的反應。把語言當做影響力的工具。學會有效地打斷他人。

Glover Park Group董事總經理﹑白宮前新聞秘書﹑小組聯席主席迪迪‧邁爾斯（Dee Dee Myers）說﹐「女性需要主動申請艱難的任務﹐棘手的工作。」她說﹐「做到這點的第一步是認可自己的成就。」她說﹐經常自我評估會有幫助。

Patriarch Partners創始人兼首席執行長林恩‧提爾頓（Lynn Tilton）說﹐下屬會從把自我評估當做「進化工具」的上司那裡學習﹐這樣的上司向他們展示了如何同時接受成功和失敗﹐並從中學習。她說﹐「重要的一點是﹐女性不能把自我評估當做道歉的工具或弱點的表現﹐而應該是權力和力量的武器。」

MindWorks首席執行長妮娜‧格迪瓦拉（Nina Godiwalla）說﹐找出能夠支持你雄心並幫助你成功的重要同僚至關重要。這超越了普通的交際﹐可以形成深入持久的關係。

她說﹐最後﹐學會把語言當做權力和影響力的工具──簡而言之﹐就是談話關注的關鍵點不要超過三個﹐並預測你的話會帶來的反應──這也會是有力的工具。

撰稿﹕華爾街日報SUE SHELLENBARGER